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手把手教你如何制定 企业人才培养战略计划

2015年07月28日 16:44 来源: F600资讯网
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  一个企业不管规模有多大,它都是一个大家庭,由企业的领导、全体企业员工共同组成的。只有大家手牵手,心连心,共同努力才能壮大企业,使企业走向国际。那么一个企业该怎样培养人才呢,接下来大家可以一起看看该如何制定企业人才培养战略计划


  短中长期系统规划


  高速成长的企业,人才跟不上企业的发展速度,出现短缺是不可避免的。针对这种状况,企业需要未雨绸缪,及早规划,有意识地储备和培养人才,这样才不会因人才短缺而处处被动。针对该企业已经发生的人才短缺,我们建议企业从短、中、长期三个阶段来统筹规划,系统解决这个问题。短期来说,主要是针对迫切急需的人才,通过外部招聘或内部提拔来解决;中期来说,针对普遍性的人才短缺,通过培养和培训来提高他们的水平;


  长期来说,加强人才的可预见性,建立系统、持久的人才培养机制。由于该企业主要是中高层管理人员短缺,关键性技术员工、熟练技工短缺,因此,中期的人才培养和培训就成了重中之重的工作。


  短期措施:招聘和选拔人才


  针对企业急需的、一时难以培养的人才,我们建议企业可以借助专业猎头、专项招聘等形式,从外部引进。引进人才要坚持少而精的原则;要考察人员能否认同本企业的文化与战略;在企业涉足的新领域,可以优先考虑引进外部人才;对于引进的高级人才,企业内部一定要有相应的人才梯队来接应。


  中期措施:培养和培训人才


  针对普遍性的管理人才和技术/操作人员短缺,主要通过大范围的培养和培训等形式来解决。具体解决措施如下:通过设置副职形式,快速培养复制管理人员;建立企业内部讲师制度,快速培训提高技术/操作人员水平。


  快速复制管理人员


  快速复制管理人员主要采取以下措施;首先挑选有发展潜力的骨干、后备管理人员,让其担任有经验主管的副职,通过开展三步走的复制战略:我干你看、你干我看到全面负责,让其全面吸收优秀的管理经验,迅速提高自身管理水平。需要说明的是:设置副职、助理的形式常因职责不清,多头管理而被很多人所诟病,但从另一角度说,这是高成长企业大量培养后备干部非常有效的途径。


  我干你看阶段:


  让后备管理人才在主管身边,作为助理或副职,辅导主管的工作。人员通过观摩主管的工作方式,处理问题的技巧等,可以获得第一手的管理经验。同时,主管有意识地安排一些任务给这些人员,逐步锻炼他们各方面的水平。还可以通过参加管理决策会议、管理技能培训,接受主管的直接辅导等,快速提高副职人员的管理能力,熟悉管理工作。


  你干我看阶段:


  等到后备管理人员积累到一定的经验,达到一定要求后,这时就可以安排他们具体负责部分管理职能工作。通过具体的管理实践,让他们得到第一手的管理经验,锻炼独立工作能力,熟悉管理技巧,精通部门部分工作要求和知识技能。这时主管担任的是辅导者的角色,站在旁边观察这些人员的工作,对这些人员进行及时辅导,解决他们面临的问题。


  全面负责阶段:


  当后备管理人员对所负责的管理工作得心应手后,这时就可以让这些人员独立承担某一具体部门业务,主管把具体事务性工作全面移交给后备人员,这时就到了全面负责阶段,而此时主管就担负起了新的角色,主要监督后备人员的工作。在主管的指导下,后备管理人员锻炼自己驾驭全局的能力以及处理复杂问题的能力,进一步熟练部门管理工作所需的知识技能。


  只要是人才,不管到哪个企业都是很吃香的。尤其对于一些企业,辛辛苦苦培养了一部分优秀人才,由于企业的管理不善最终导致人才流失,这对企业真的是个巨大的损失。不过现在有了如此完美的企业人才培养战略计划,你再也不用担心这个问题了。

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(编辑:悠然)
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